Software (z.B. IT-Services) und Wissen (z.B. Arbeitspläne) sind die neuen Produktions- und Potentialfaktoren eines globalen Wirtschaftens sowohl im Dienstleistungs- als auch im Produktionsbereich. Unternehmen, die als resilient enterprise, also als dynamisches Unternehmen auch in Zukunft zu den krisenfesten Mitspielern auf den Märkten gehören wollen, müssen das Zusammenwirken dieser beiden Faktoren sowohl mit menschlichen als auch mit maschinellen Akteuren bei der Arbeitserledigung in Betriebs- und Geschäftsprozessen souverän im Griff haben und entsprechend steuern. Denn die Ängste vor einer immer technisierteren Welt, deren Möglichkeiten längst die Fähigkeiten der Menschen, damit umzugehen, überflügelt haben, sind groß.

Wissen kann vom Menschen aus gesehen mit sprachlichen Mitteln externalisiert werden und kann dann genauso gehandhabt also beschrieben, zugriffsbereit verwaltet, umgestaltet, bereitgestellt und zum Zweck der Orientierung in Handlungssituationen genutzt werden wie z.B. Software, die in Form von Daten- und Programmschemata sprachbasierte Technik (Computer) antreibt.

Als Literaturbasis für die erforderliche Zeichentheorie zur Darstellung externalisierten Wissens vom Standpunkt sprachbasierter Technik (Computer) kann exemplarisch Hinley, J. R.: Basic Simple Type Theory, Cambridge University Press, New York 2008 empfohlen werden. Für den Umgang mit externalisiertem Wissen auf der Basis des Sprachkonzepts Schema und Ausprägungen wird z.B. auf Wedekind, H.; Ortner, E.; Inhetveen, R.: Informatik als Grundbildung, 6 Aufsätze im Informatik-Spektrum 27(2004)2 bis 28(2005)1 verwiesen. Es ist aber auch jede andere Logik-basierte Sprachtheorie (z. B. Modellsprachen wie die UML oder BPMN) willkommen, die bei der systematischen Erfassung externalisierten Wissens zu vergleichbaren Resultaten führt.
Spektrum der gewünschten Beiträge

Methoden der REFA und des MTM sind exzellente Instrumente des systematischen Wissensmanagements im Zusammenhang mit vor allem physischer und inzwischen auch geistiger Arbeit sowohl im Produktions- und Dienstleistungssektor der Privatwirtschaft, als auch im Verwaltungssektor des Staates. Von den Aufgaben, die zu lösen sind, kann das Gebiet der erbetenen Beiträge wie folgt gegliedert werden:

* Methoden und Sprachen zur Externalisierung, d.h. Modellierung menschlichen Wissens.
* Arbeitsvorbereitung auf der Basis externalisierter Wissenselemente (z.B. Datenelementund Funktionselementestandards, Stücklistenorganisation, Arbeitspläne, Formulare, etc.) in der Produktion, im Dienstleistungsbereich und in der Verwaltung.
* Bewertungs- und Kalkulationsverfahren für externalisiertes Wissen (z.B. von Software oder von Arbeitsplänen) als Produktions- und Potentialfaktoren einer Organisation.
* Werkzeuge und Systeme der Wissensexternalisierung bzw. -modellierung und des Wissensmanagements.
* Schutz und Sicherheit sowie ethische Aspekte im Zusammenhang mit externalisiertem Wissen, das zur Orientierung von Menschen bei ihrer Arbeit (z.B. Pflegeberufe) eingesetzt wird.

Beiträge, die das systematische Wissensmanagement auf strategischer Unternehmensebene wie bspw. die Business Intelligence (BI) behandeln, sind aber ebenso willkommen.
Zielgruppen

Unter Berücksichtigung des o.g. Themenspektrums sind folgende Vertreter(innen) zu einer Einreichung eingeladen:

* Forschende aller Disziplinen, die das Modellieren und Konfigurieren verteilter Arbeit via Prozessmodelle über das Netz als zentralen Aspekts des Managements dynamischer Unternehmen ansehen,
* aber vor allem auch Praktiker(innen) aus Industrie und Verwaltung, die diesen Paradigmenwechsel (Arbeitsverteilung und Management über das World Wide Web) bereits erkannt und erste Maßnahmen dispositiver und/oder operativer Art (z. B. in der Organisationsabteilung eines Unternehmens oder einer Verwaltung) ergriffen haben.

Organisatoren

Prof. Dr. Erich Ortner (Chair)
Technische Universität Darmstadt
Lehrgebiet Entwicklung von Anwendungssystemen
(Wirtschaftsinformatik)
FB Rechts- und Wirtschaftswissenschaften
Hochschulstr. 1
65289 Darmstadt
ortner@winf.tu-darmstadt.de

Prof. Dr. Elisabeth Heinemann (Co-Chair)
Fachhochschule Worms
Lehrgebiet Schlüsselqualifikationen in der Informatik
FB Informatik
Erenburgerstr 19
67549 Worms
heinemann@fh-worms.de
Programmkommittee

* Britzke, Bernd – MTM Institut
* Jan vom Brocke – Hochschule Liechtenstein
* Brigitte Eller – Landes-Rechnungshof Vorarlberg
* Ulrich Frank – Universität Duisburg-Essen
* Elisabeth Heinemann (Co-Chair) – Fachhochschule Worms
* Paul G. Huppertz – servicEvolution
* Dimitris Karagiannis – Universität Wien
* Marco Link Technische – Universität Darmstadt
* Erich Ortner (Chair) – Technische Universität Darmstadt
* Volker Stiehl – SAP AG

Mehr unter http://www.wm-konferenz2011.org/mbc.html

Veranstaltungstipp: Northern Network Event KM 9.7 – Knowledge Management als Werkzeug zur Bewältigung von Sparmassnahmen

Nachdem das erste Event des Northern Knowledge Management Network ein grosser Erfolg war, findet nun das zweite Event am 7. September von 13.00 bis 04.00 Uhr bei Housing in Gosforth, Newcastle statt.

Nach dem Erfolg der ersten Veranstaltung und Anregungen von den Teilnehmern, wird diese Sitzung sich mit dem Thema auseinandersetzen, wie Organisationen durch die Anwendung von Knowledge Management in der Lage sind, die mit er Finanzkrise in Verbindung stehenden Sparmassnahme zu meistern.

Zum Beispiel:

• Wie behalten Organisationen ihr Wissen trotz Downsizing
• Wie ermöglichen KM-Tools die Ermittlung der kritischen Wissen in einer Organisation
• Wie bei Übernahmen das Rad nicht neu erfunden werden muss
• Wie kann man mehr mit weniger tun

Die Veranstaltung ist offen für jeden Besucher mit einem beruflichen Interesse an dem Thema und ist kostenlos. Erfrischungen werden gestellt.

Die Plätze werden nach dem Prinzip „first come first serve“ vergeben.
Wenn Sie teilnehmen möchten, senden Sie bitte vor dem 6. September eine Email an stuarts@woodholmes.co.uk.

Link zur englischen Seite.

Insbesondere für Studierende besteht aufgrund der Neugestaltung des Bildungssystems ein spezifisches Risiko, im Zusammenhang mit einem kompakten und von Leistungsnachweisen geprägtem Studium an Langzeitschäden zu erleiden. Besondere Bedeutung kommt dabei den studienbezogenen Lern- und Arbeitsstörungen zu. In Anlehnung an Hoffmann und Hofmann (2004), Holz-Ebeling (2006) und Reysen-Kostudis (2006) werden studienbezogene Lern- und Arbeitsstörungen werden als Prozesse des Erlebens und Verhaltens verstanden, die eine effektive Bewältigung von Studienanforderungen verhindern oder maßgeblich stören. Trotz ihrer gesundheits- wie arbeitspolitischen Relevanz wurden diese bisher kaum erforscht. Deskriptive Analysen zur Häufigkeit studienbezogener Lern- und Arbeitsstörungen, ihren relevanten Merkmalen und Bedingungen sind jedoch eine notwendige Voraussetzung für die Entwicklung nachhaltiger adaptiver und differenzieller präventiver wie interventiver Maßnahmen. Ausgehend von einer multidimensionalen Sichtweise von Lern- und Arbeitsstörungen auf zwei Ebenen werden in der Studie anhand einer Stichprobe von 736 Studierenden typische Merkmale und Folgeerscheinungen, spezifische auslösende Situationen sowie relevante interne und externe Bedingungen dargestellt.

Gefragt wurde nach der Realisierung der Lern- und Arbeitsstörungen, den auslösenden Momenten der Lern- und Arbeitsstörungen sowie den internen und externen Bedingungen, die für die Entstehung von Lern- und Arbeitsstörungen relevant sind. Die Ergebnisse sind erstaunlich:

• Bei den meisten Studenten äußern sich Lern- und Arbeitsstörungen durch Ausweichverhalten (60, 4 Prozent). Fast ebenso viele Studierende benennen das Aufschieben von Arbeitsaufträgen (57,5 Prozent) als Merkmal ihrer Lern- und Arbeitsstörungen. Aufschieben von Arbeitsaufträgen steht in einem engen Zusammenhang mit Ausweichverhalten. Aufschieben bedeutet, dass vermieden wird, sich einer Aufgabe, die erledigt werden muss, konsequent und zeitnah zu widmen. Die Angelegenheit wird vor sich her geschoben und stattdessen werden andere für den Studienerfolg weniger wichtige Dinge erledigt. Es kann vermutet werden, dass Studierende, das Aufschieben von Arbeitsaufträgen als Merkmal ihrer Lern- und Arbeitsstörungen angeben, ebenfalls Ausweichverhalten benennen.
• Ungefähr die Hälfte der Studierenden leidet unter Konzentrationsschwierigkeiten (57,4 Prozent) und leichter Ablenkbarkeit (54,5 Prozent).
• Ebenfalls Merkmale wie Motivationsmangel/Arbeitsunlust (53,2 Prozent) und allgemeine Gefühle der Unlust (49,7 Prozent) werden von den befragten Studierenden sehr häufig genannt. Das Arbeitsverhalten ist durch ein weniger stetes und weniger motiviertes Verhalten gekennzeichnet. Der Befund ist insofern besorgniserregend, als ein Mangel an Motivation als einer der wichtigsten Gründe für das vorzeitige Beenden einer akademischen Karriere gilt.
• Jeder fünfte Studierende benennt psychosomatische Beschwerden als Merkmal von Lern- und Arbeitsstörungen. In zahlreichen Untersuchungen konnte ein enger Zusammenhang von Problemen am Arbeitsplatz und Erkrankungen mit körperlicher und psychischer Symptomatik nachgewiesen werden.
• Auslöser sind maßgeblich Tätigkeiten im Zusammenhang mit studienbezogenen Leistungsanforderungen zu finden, die eine benotete Bewertung einschließen, wie der Vorbereitung von mündlichen Prüfungen (49,4 Prozent) und Klausuren (44,7 Prozent) sowie der Ausarbeitung von Qualifikationsarbeiten (41,6 Prozent). Dies verwundert nicht, da mündliche und schriftliche Prüfungen in der Gesellschaft zwei wesentliche Funktionen übernehmen: die Selektion im Sinne einer Kandidaten- und Kandidatinnenauswahl bei Ressourcenknappheit (z. B. Studieneingangsprüfungen) und die Qualifikation im Sinne einer Feststellung von Kompetenzen auf dem geprüften Sachgebiet (z. B. Abschlussprüfungen) (Krapp/Weidemann 2006). Dabei sind ganz spezifische Leistungsnormen zu erfüllen. Leistungsnormen wurden im Rahmen der Stressforschung als potenzielle Stressoren am Arbeitsplatz identifiziert, die dazu führen können, dass das kognitive Leistungsniveau unter anderem durch Konzentrationsschwierigkeiten und leichte Ablenkbarkeit sinken und es infolgedessen zu Leistungseinbußen kommen kann (Litzcke/Schuh 2007).
• Betrachtet man die externen sozialen und studienbezogenen Bedingungen, ist es die mangelnde Transparenz von Leistungsanforderungen (42,1 Prozent), die von den befragten Studierenden am häufigsten als Lern- und Arbeitsstörungen bedingend angegeben wird.

Weitere Ergebnisse gibt es als Studie zum Download (PDF) unter dem Link hier.

Am Deutschen Nachwuchspreis Wissensmanagement können alle Studentinnen und Studenten teilnehmen, die im Zeitraum vom 1. September des Vorjahres bis 31. August ihr Diplom oder ihren Master an einer Hochschule / Fachhochschule / Berufsakademie erworben haben. Der Preis, der mit € 1.000 dotiert ist, zeichnet eine hervorragende Diplomarbeit oder Master-Thesis aus dem Gebiet des Wissensmanagements aus und wird im Rahmen des 8. Karlsruher Symposiums für Wissensmanagement am 14. Oktober 2010 verliehen. Über die Preisvergabe entscheidet eine vom Arbeitskreis Wissens­ma­na­ge­ment Karlsruhe e.V. eingesetzte Jury unter dem Vorsitz von Prof. Rudi Studer, Universität Karlsruhe. Der Einsendeschluss ist der 31. August dieses Jahres. Bis dahin müssen die Unterlagen entweder per Post beim Arbeitskreis Wissensma­nagement übermittelt werden.

Hätte es das doch auch zu meiner Zeit schon gegeben…

Viel Glück wünsche ich alle Teilnehmern!

Mehr Informationen unter http://www.arbeitskreis-wissensmanagement.org

Die heute ausgesprochenen Lobeshuldigungen ob des “erprobten und krisenfesten Managers” klingen eher nach Abbitte als nach Ursachenbewältigung. Der Grund, dass „unerprobte und unsichere“ Führungskräfte mit überzogenen Gehaltsforderungen gegen eine mit maximal möglicher Vermittlungsprovision an Unternehmen vermittelt wurden, liegt zum Teil an den Headhuntern selbst. Sie sind Grund für die Krise, da viele mittelmäßige Führungskräfte in den herausgehobenen Positionen in Banken und Versicherungen gehievt wurden, ohne zu verantworten, was das für Folgen haben könnte – für Belegschaften, Städte, Regionen, Staaten. Solange die von Herrn Kail so schön titulierten „Wunderwuzzis“ überhaupt die Chance haben, in entsprechenden Positionen arbeiten zu können, solange wird die Gefahr einer erneuten Krise auch nicht gebannt sein. Die Rolle der Headhunter als Katalysatoren der Krise muss neu überdacht und Lösungen zu einer Verbesserung der Prozesse gefunden werden.

http://kurier.at/karrieren/uni/310676.php

Im Kern geht es darum, Wissen, Erfahrungen, Intuition der Mitarbeiter mit konkreten Handlungen im Arbeitsprozess zielgenau zu verbinden.

Stellen Sie sich einen brillanten Klavierspieler an einem schlecht gestimmten Klavier vor. Das Spiel des Virtuosen wird immer nur so gut sein, wie es die Stimmung des Klaviers erlaubt. Übertragen auf ein Unternehmen heißt das, dass Mitarbeiter nur dann ihr volles Potenzial entfalten können, wenn die richtigen Fähigkeiten und Fertigkeiten erkannt, ausgebildet und gefördert werden und diese im Arbeitsprozess situationsadäquat eingesetzt werden können.

Kompetenzmanagement ist eine Managementdisziplin mit der Aufgabe, Kompetenzen zu beschreiben, transparent zu machen sowie den Transfer, die Nutzung und Entwicklung der Kompetenzen, orientiert an den persönlichen Zielen des Mitarbeiters sowie den Zielen der Unternehmung, sicherzustellen.

Kompetenzmanagement geht somit über das traditionelle Verständnis von Aus- und Weiterbildung hinaus, indem Lernen, Selbstorganisation, Nutzung und Vermarktung der eigenen Kompetenzen im Vordergrund steht. Die notwendigen Methoden, Prozesse, Leitlinien und Kultur muss im Unternehmen verankert und mit Geschäftsprozessen gekoppelt werden, um eine optimale Nutzung der Kompetenzbasis zu gewährleisten. Ein Kompetenzmanagement greift an allen Punkten des Unternehmens und ist somit kein isoliertes Managementkonzept sondern vielmehr ein integratives Steuerungsprinzip. Ob im Arbeitsprozess, in der Kommunikation mit Kunden, Lieferanten, in der Entwicklung neuer Produkte, in der Anwendung von Technologien oder in Führungsprozessen: Überall wirkt sich die Kompetenz der Mitarbeiter unterschiedlich auf die Zielerreichung des Unternehmens aus. Soll aber die Handlungskompetenz aller Mitarbeiter, Teams und der gesamten Organisation konzertiert zum Einsatz kommen stellt sich die Frage, wie das geschehen durch welche Prozesse und Methoden das geschehen kann. Kompetenzmanagement definiert sich deshalb als ein übergreifendes Prinzip ohne direkte Verortung im Unternehmen. Es wirkt erst dann, wenn die Kompetenz exakt dort zum Einsatz kommt, wo sie benötigt wird.

Ist ein Unternehmen bestrebt, seine Kompetenzbasis zu nutzen, muss darüber nachgedacht werden,

• wie die Stärken und Potentiale von Mitarbeitern transparent gemacht werden können,
• welche Kompetenzen mit welchen Geschäftsprozessen gekoppelt werden müssen
• wie Kompetenz gemessen und Kompetenzgebiete entwickelt werden
• wie langfristig die Kompetenz für das Unternehmen gesichert werden kann.

Die Basis für die Erreichung einzelner Ziele ist eine unternehmensspezifische und von den vorherrschenden Rahmenbedingungen abhängige Frage. Jeder Mitarbeiter, gleich welche Hierarchieebene er oder sie einnimmt, wird Teilbereiche des Kompetenzmanagements in die eigene Arbeit integrieren müssen. Dieses Ziel zieht weitreichende Interventionen in allen Bereichen des Unternehmens nach sich. Methoden und Werkzeuge müssen an einzelne Grundsysteme der Organisation gekoppelt werden, damit ein Kompetenzmanagement im Unternehmen greifen kann.

Wie das Kompetenzmanagement Ihres Unternehmens konzipiert und implementiert wird, verraten wir Ihnen in Kapitel 5 des Buches „Kompetenzmanagement implementieren” im Buch Kompetenzmanagement in der Praxis von Kai Reinhardt und Klaus North.

Soll die Kompetenz einer Person, eines Teams oder einer Organisation effektiv zur Wirkung kommen, müssen entsprechend Rahmenbedingungen geschaffen werden. Hierzu sind insbesondere laut dem Buch Kompetenzmanagement in der Praxis die drei folgenden Felder zu gestalten:

• Markt und Strategie: Strategische Entscheidungen determinieren die Kompetenzen, die mit einem Kompetenzmanagement gesteuert werden können. Viele mittelständische Unternehmen verändern aus Gründen des harten Wettbewerbs ihre Strategie in Richtung eines Dienstleistungsunternehmens. Wandelt sich die Kompetenzausrichtung, muss ein Kompetenzmanagement sich den Rahmenbedingungen anpassen können.

• Organisation und Strukturen: Die Organisations- und Kompetenzstrukturen sind in jedem Unternehmen unterschiedlich. Die Ziele, die ein Kompetenzmanagement erfüllen soll, müssen sich an diesen Strukturen ausrichten. Dazu zählen vor allem der hierarchische Aufbau, die Entscheidungsebenen, Entscheidungsinstitutionen (Betriebsrat usw.) sowie die Verteilung und der Bestand der Kompetenzen. Flache Hierarchien erfordern im Gegensatz zu einem stark hie-rarchischen Unternehmen z. B. ein anderes Rollen- und Rechtesystem.

• Prozesse und Technologien: Ein Kompetenzmanagement muss bei einem Produktionsunternehmen aufgrund unterschiedlicher Prozesse und technischer Infrastrukturen anders gestaltet werden als in einem Beratungsunternehmen. Die im Unterneh-men schon vorhandene Technologie setzt Maßstäbe an ein Skill-Management und die Verbreitung des Systems. Nicht jeder hat z. B. heute schon einen Internetzugang oder kann per E-Mail kommunizieren. Diese Voraussetzungen müssen in der Prozessgestaltung Beachtung finden.

Wie gut treffen diese Differenzierungen auf Ihr Unternehmen zu?

In direktem Zusammenhang mit der gestiegenen Komplexität und Dynamik des Marktes stehen oftmals Kompetenzprobleme, mit denen Mitarbeiter im Arbeitsalltag konfrontiert werden, ohne dass dies sofort offensichtlich ist.

Probleme können überall dort auftreten, wo der Umgang mit vorhandenen Mitarbeiter- und Unternehmemskompetenzen falsch oder fehlerhaft angegangen wird, wo Rahmenbedingen eine veränderte Sicht auf die Bedeutung der Ressource Kompetenz nicht unterstützen oder die Notwendigkeit eines Richtungswechsels nicht erkannt wurde.

Mit welchen typischen Kompetenzproblemen haben Unternehmen zu kämpfen? Was sind praxiserprobte Lösungen für Kompetenzprobleme?

Kennen Sie eine der folgenden Situationen aus Ihrem eigenen Unternehmensalltag?

• Problem – Ansprechpartner sind nicht auffindbar: Mitarbeiter müssen zwangsläufig während ihrer Arbeit auf die Hilfe anderer Kollegen zurückgreifen; die Kompetenz, die zur Lösung nötig ist, „dispersiert“ jedoch irgendwo im Unternehmen. Dringend benötigtes Spezialwissen ist nur schwer zu beschaffen, da der benötigte Experte in einem anderen Werk oder einem anderen Land arbeitet.

• Problem – Projekte und Teams falsch besetzt: Im Unternehmen müssen für Projekte vielfach Expertenteams schnell und je nach Bedarf des Kunden besetzt werden. Der Verantwortliche, der mit der Aufstellung eines Teams beauftragt ist, steht vor dem Problem, das er nicht weiß, wer für welche Aufgabe geeignet ist bzw. die richtige Kompetenz hat. In einer derartigen Situation steht das Projektergebnis bereits zu Anfang fest: es wird mittelmäßig ausfallen.

• Problem – Potenziale nicht erkannt, Karriere verpfuscht: Den wenigsten Verantwortlichen ist das Kompetenzportfolio ihrer eigenen Mitarbeiter bekannt. Kommentare von Vorgesetzen, wie „Haben Sie überhaupt einen Hochschulabschluss?“ oder „Ich bin überrascht, Sie kennen sich ja mit dem Kunden XY aus!“ sind an der Tagesordnung. Durch Unkenntnis des Managements werden Mitarbeiterpotentiale nicht erkannt oder falsch eingeschätzt. Die Folge ist, dass Karrierepfade falsch geplant werden, was in direktem Zusammenhang mit einer gestiegenen Frustration der Mitarbeiter sowie Unzufriedenheit der Führungskräfte steht.

• Problem – Kompetenzbedarf des Marktes: Ein schleichender und kaum zu kontrollierender Prozess ist die Degeneration notwendiger Kompetenzen und Kompetenzfelder eines Unternehmens in Bezug auf die vom Markt geforderten Kompetenzen. Tendenzen werden nicht systematisch beobachtet, Produktinnovationen bleiben aus. Nur selten können Führungskräfte treffsicher „aus dem Bauch“ heraus beurteilen, welche Kompetenzen abverlangt werden. Erkennt ein Unternehmen seine Kompetenzlücken zu spät, mündet dies in Unsicherheit und Orientierungslosigkeit. Das Management kann nur noch reagieren.

Wie Sie die Probleme lösen können verraten wir Ihnen in Kapitel 3 des Buches „Praxiserprobte Lösungen für Kompetenzprobleme“.

Produkt- und Marktallokationen; sie stehen vielmehr in einem direktem Wettbewerb um die Kompetenzen von Mitarbeitern und wissensintensiven Ressourcen.

Die Fähigkeit der Mitarbeiter eines Unternehmens, ihr Wissen, ihre Ideen und Visionen in Wertschöpfung zu verwandeln werden zum wichtigsten Produktionsfaktor und Wettbewerbsvorteil der Zukunft. Wie sonst lassen sich die aktuellen Phänomene der Migration von Eliten ins Ausland, das kostspielige Talent-Management vieler Unternehmen oder die Diskussion um Elite-Universitäten erklären, wenn nicht unter dem Gesichtspunkt der Konzentration auf Wissen und Kompetenz? Fragen Sie doch einmal Ihre Kunden oder Kollegen, welches in zehn Jahren die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren sein werden – Sie werden feststellen, dass die Antworten fast ausschließlich einen Bezug zu Wissen und Kompetenz haben. Die Erzeugung einzigartiger Wissensprodukte und langfristiger Innovationsvorteile in einem wissensintensiven Umfeld ist bereits heute die wichtigste Steuerungsgröße des Unternehmenserfolges.

Um den neuen Herausforderung zu begegnen müssen Unternehmen zum Teil intensive Lernprozesse durchlaufen, die oftmals mit einem radikalen Umbau gewohnter Prozesse, Technologien, Führungsbilder, Verantwortlichkeiten, Lohnmodelle oder Strategien einher gehen. Die neue Welt des Wettbewerbs kennt deshalb nicht nur Gewinner, wie Apple, 3M, Microsoft oder Google, die als extrem wissensintensive und innovative Unternehmen den heutigen Wettbewerb stark prägen und den Umgang mit eigenen Kompetenzen par excellence beherrschen. Für den Großteil der Unternehmen gehen die veränderten Umweltbedingungen mit radikalen Veränderungsprozessen einher, wie z.B. Mitarbeiterentlassungen, Standorttransfers oder -schließungen oder dem grundlegenden Wechsel von Strategie und Führung. Aktuelle Beispiele aus Unternehmen wie Airbus, TUI, Siemens, Mannesmann oder der Deutschen Bank belegen diese Tendenzen.

Unternehmen dürfen und können sich jedoch diesen veränderten Rahmenbedingungen nicht entziehen. Je früher die Entscheidung fällt, eine Richtungsänderung einzuschlagen, desto freier ist ein Unternehmen in den Möglichkeiten, die eigene Kompetenzstrategie nach seinen Vorstellungen zu gestalten und seine eigene Kompetenzbasis zu nutzen. Ein Kompetenzmanagement ist dabei der entscheidende strategische und operative Begleiter auf dem Weg zu einem kompetenzbasiertem Unternehmen.

Wie Sie eine Kompetenzstrategie entwickeln und operative Ziele dafür definieren verraten wir Ihnen in Kapitel 1 des Buches „Kompetent konkurrieren“.

Die Konzentration auf die Entwicklung der Mitarbeiter als Teil des Unternehmens und die Tatsache, dass eine Organisation oder ein Betrieb mehr ist nur „Beschäftigte“ zu verwalten hat, stellt für viele Unternehmen und auch Forscher einen Anreiz dar, sich mit einem Thema Kompetenzmanagement näher zu beschäftigen.

Innovationen an sich stellen einen wesentlichen Wettbewerbsfaktor der westlichen Wirtschaft im Vergleich zu Niedriglohnländern dar. Es scheint, keinen Sinn zu machen, auf Basis der Lohnkosten konkurrieren zu wollen. Vielmehr liegt der Schlüssel in der Innovationsfähigkeit. Diese geht vom Mitarbeiter und dessen Wissen bzw. vom Zusammenspiel verschiedener Mitarbeiter und der Entwicklung einer Leistung aus. Aus diesem Grund ist es erfolgversprechend, die Mitarbeiter als originäre Schöpfer der Innovation zu begreifen und ihre Fähigkeiten entsprechend einzubinden und zu fördern.

Eine wesentliche Möglichkeit, eine höhere Innovationsleistung zu erreichen, liegt in der Kommunikation und Vernetzung der Mitarbeiter, diese zu fördern und einen schnelleren Durchsatz von Wissen innerhalb des Unternehmens wachsen zu lassen. Blieb Wissen in der Vergangenheit als Gut eher in einem statischen Zustand unverändert, so stellt sich heute die frage, wie schnell das vorhandene Wissen verteilt und flexibilisiert wird, damit es einen größtmöglichen Personenkreis erreicht. War es zum Beispiel bis vor kurzem ausreichend, einen Beruf zu erlernen und diesen in derselben Form bis an das Ende des aktiven Arbeitslebens auszuüben, ist heute lebenslanges Lernen vom Berufsalltag nicht mehr wergzudenken.

Kompetenzmanagement ist also als teil des Wissensmanagements immer daraufkonzentriert, auf Basis der Teilung von Wissen die persönlichen Lernpotenziale auszunutzen, zu fördern und diese im unternehmerischen Kontext einzusetzen. Wenn wir von Wissen oder Wissensmanagement sprechen, muss uns klar sein, dies immer als Konzept zur Verdeutlichung des unternehmerischen Erfolgs auf Basis intellektueller Leistungen dient. Kompetenzmanagement nimmt in Ergänzung zum Wissensmanagement die Rolle einer Managwmentdisziplin ein, mit den intellektuellen Fähigkeiten der Personen eines Unternehmens umzugehen, diese zu identifizieren, zu entwickeln und auszubauen. Kompetenz bezieht sich insofern auf die Fähigkeiten und Fertigkeiten von Menschen, ihr Wissen im Prozess der Arbeit in eine konkrete Handlung umzuwandeln. Einerseits wird Kompetenzmanagement damit zum Instrument zur Erschliessung der Fähigkeiten

der Mitarbeiter, andererseits werden die Kompetenzen des Unternehmens auf iner eher strategischen Ebene gesteuert.

Auf beiden dieser Ebenen finden Wandlungsprozesse mit einer hohen Dynamik statt. Diese Dynamik steuerbar – oder auch erklärbar zu machen – ist die originäre Aufgabe, der sich das Kompetenzmanagement meiner Ansicht nach widmet. Fähigkeiten und Fertigkeiten in das Zentrum der Betrachtung zu rücken, anstatt eine permanente Ergebnisbeurteilung durchzuführen ist der große Vorteil, den diese nicht allzu neue Disziplin bietet.

Mehr Infromationen finden Sie im Buch “Kompetenzmanagement in der Praxis”.